Em publicação recém-lançada, o empresário Pedro Paulo de Souza afirma que a crise começou no Plano Real e foi agravada por um suposto esquema de corrupção

Ana Paula Rocha


O empresário Pedro Paulo de Souza, ex-dono da incorporadora Encol, lançou o livro "Encol - O Sequestro", pela Bremen Editora. Na publicação, o engenheiro civil apresenta, por meio de documentos e depoimentos, sua versão sobre a trajetória e falência da empresa goiana, que chegou a ser considerada a maior da América Latina. O livro demorou oito anos para ser escrito.



Pedro Paulo de Souza, ex-dono da incorporadora Encol


Segundo Souza, antes dos problemas financeiros, a incorporadora atuava em 62 cidades, totalizando 660 empreendimentos com volume em construção simultânea de 6,3 milhões de m². Além disso, possuía cerca de 23 mil funcionários e 42 mil clientes. "A Encol era totalmente sólida. Uma empresa com o patrimônio líquido de 1,2 bilhão de dólares, estoque de apartamento de 800 milhões de dólares, carteira de cobrança de 2,2 bilhões de dólares, contra uma dívida de curto prazo com os bancos de 135 milhões de dólares e de longo prazo com 74 milhões de dólares", afirma.

A crise na empresa, no entanto, começou com a criação do Plano Real, em 1994, e, de acordo com o ex-dono da Encol, foi agravada por um esquema de corrupção arquitetado na diretoria do Banco do Brasil. Segundo Pedro Paulo de Souza, a instituição financeira fez de tudo para inviabilizar um empréstimo que a construtora estava tentando junto a um pool de bancos.

"Quando deixei a presidência em janeiro de 1997, a Encol precisava de 405 milhões de reais para continuar executando todos os empreendimentos. Mas o novo presidente da Encol, Jorge Washington e o diretor do Banco do Brasil, Edson Soares, que estavam liderando o pool de bancos, definiram como pedido de financiamento o valor de 600 milhões de reais. Em seguida eles aumentaram o pedido para 1,8 bilhão de reais. Com a discordância do Banespa, foi desfeito o pool", conta. Com isso, os problemas financeiros se agravaram e culminaram na falência da Encol em 1999.

Ainda de acordo com o empresário, os diretores da instituição financeira seriam os responsáveis pelo sumiço de um cofre com documentos da Encol de dentro do Banco do Brasil. Procurado pela reportagem, o Banco do Brasil não quis se pronunciar sobre o assunto.Em entrevista à revista Isto É Dinheiro, publicada em 16 de julho, Edson Soares afirmou que "a Encol não submergiu em função de nenhum plano maquiavélico. Ela sofreu da incapacidade de sobreviver em uma economia estabilizada".

Confira, a seguir, o que diz o empresário Pedro Paulo de Souza sobre a falência da Encol:

No livro, o senhor afirma que começou a antever a crise financeira da Encol em 1994. Por quê? O que havia mudado?
Em 1994, com a implantação do Plano Real, o governo, para eliminar a inflação, resolveu enxugar a moeda em circulação. Com isto, o Banco Central estabeleceu uma norma em que os bancos poderiam operar no capital de giro por no máximo 90 dias. Os juros começaram a disparar, chegando a 8% ao mês numa inflação próxima de zero. Como os nossos créditos eram indexados ao INCC, esta situação de descasamento de índice com juros começou a me preocupar.

No auge dos problemas econômicos da incorporadora, quais foram as medidas tomadas pelo senhor para tentar revertê-los?
Primeiro, coloquei à venda empreendimentos de peso como shoppings centers e hotéis e como a Encol trabalhava com um grande numero de instituições financeiras no País, procurei o Banco do Brasil que nos oferecia um alto limite de crédito. Sem uma resolução rápida, procurei o recém empossado presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, com o objetivo de conseguir financiamento, junto à CEF, para 30 empreendimentos nossos. Isto representava 5% do nosso volume em construção que era de 660 empreendimentos. No encontro, ele recomendou para acompanhar aquele assunto o senhor Eduardo Jorge Caldas Pereira. Por indicação de Eduardo Jorge, após dois meses eu estava buscando viabilizar financiamentos não com a CEF, mas sim com o Banco do Brasil. Foi assinado um documento chamado Memória Técnica com a participação do Banco do Brasil, CEF e BNDES. A Encol e o BNDES cumpriram tudo o que foi acordado, no entanto, a CEF e o Banco do Brasil não cumpriram. Em maio de 1995, o Banco do Brasil estava cogitando uma intervenção na Encol, não considerando que a empresa tinha um patrimônio líquido de 1,2 bilhão de dólar, 23 mil funcionários e 42 mil clientes. Logo em seguida suspendi os lançamentos programados para 1995 e contratei o Banco Pactual para renegociar nossas dívidas. O então diretor do Banco do Brasil, Edson Soares Ferreira retirou, sem o meu conhecimento, o Banco Pactual das negociações. Com a saída do Pactual, Edson se prontificou a negociar as dívidas da empresa com a condição da minha saída da presidência da Encol. A partir daí foi planejado o sequestro da Encol.

O que o senhor quer dizer com sequestro?
Em 1997 me tiraram da empresa usando um artifício de um head hunter de São Paulo, Marcelo Mariaca, que me influenciou a contratar o novo presidente: Jorge Washington de Queiroz. Este novo gestor, por sua vez, lideraria um pool de bancos capitaneados pela diretoria de crédito do BB. Mas para a viabilização do pool me obrigaram a caucionar 100% das minhas ações para os prepostos do Edson Soares e Eduardo Jorge. Este foi o sequestro: caucionar minhas ações para ficar com a empresa durante 5 anos e gerir seus lucros. Nesse momento a Encol precisava de 405 milhões de reais para continuar executando os empreendimentos. Em dezembro de 1996, consegui financiamento através do Banco Itaú no valor de 206 milhões de reais para obras no Rio de Janeiro. Mas este financiamento não foi aprovado pelo Diretor Edson Soares, cujo objetivo era solicitar financiamento ao pool de bancos, do qual faria parte também o Banco Itaú. Mas eles solicitaram ao pool não 405 milhões e sim a exorbitante quantia de 1,8 bilhão de reais. Exageraram no pedido de dinheiro, o que afugentou o Banespa e destruiu o pool. Em meio ao caos, voltei para a Encol imediatamente e reassumi a presidência. Houve uma manipulação de informações para a imprensa para criar uma figura de criminalização a meu respeito e tirar o foco deles próprios. E ainda visando beneficio próprio, tentaram provocar a falência da Encol. Com muito trabalho, consegui a concordata, durante 18 meses, escrituramos as frações ideais aos mutuários.

O senhor afirma que nunca recebeu um financiamento. Por quê?
Na Memória Técnica acertamos que o Banco do Brasil seria o repassador de recursos do BNDES para os Nucens (Núcleo de Componentes Encol), que eram centrais onde fazíamos concreto, pré-moldados, montagem de esquadria e uma série de outros trabalhos que davam suporte aos canteiros de obras. Ficou acertado isso, mas não recebemos esse financiamento. Eles começaram a postergar uma solução. E o próprio Banco do Brasil naquele ano começou a entrar em situação de prejuízo. Assim, os diretores começaram a tomar providências para levantar créditos no Banco, exigindo a liquidação de empréstimos no prazo de 90 dias e, principalmente, reduzindo despesas administrativas, estimulando de forma cruel demissões de funcionários. Transferiam o funcionário de uma região para outra, simulavam erros cometidos por estes funcionários, e enfim forçavam o pedido de demissão. Muitos entraram em desespero, ficaram doentes e outros 40 não suportando tanta injustiça se suicidaram, como tomei conhecimento no ano passado. No livro mostro o absurdo que fizeram, e não foi só isto, em determinado momento ocorreu o roubo de um cofre de 500 kg lá dentro do Banco do Brasil com documentos da Encol.

Como foi isso?
No final de 1997, Edson Soares Ferreira começou a ser pressionado pelo Conselho de Administração do BB que queria explicações sobre a condução dos negócios da Encol e pelos prejuízos do banco. Para dar resposta ele instaurou uma auditoria interna para questionar os procedimentos das operações bancárias entre a Encol e a agência que operávamos no período de 1992 a 1997. Esta auditoria - ao contrário das auditorias anteriores - gerou um relatório imputando aos funcionários da agência a culpa de conceder empréstimos supostamente irregulares para a Encol, denegrindo a imagem deles e propondo demissão por justa causa. As auditorias anteriores, com os documentos que provavam a verdade, estavam dentro deste cofre que foi retirado das dependências do próprio banco conforme carta do presidente do Conselho Fiscal do Banco do Brasil dirigida ao presidente do Banco e com cópia para Pedro Parente (presidente do conselho de administração do Banco do Brasil).

Você afirma que ex-diretores do Banco do Brasil deram um "golpe de mestre", como seria isso?
Quando deixei a presidência em janeiro de 1997, a Encol precisava de 405 milhões de reais para continuar executando todos os empreendimentos. Mas o novo presidente da Encol, Jorge Washington e o diretor do Banco do Brasil, Edson Soares, que estavam liderando o pool de bancos, definiram como pedido de financiamento o valor de 600 milhões de reais. Em seguida eles aumentaram o pedido para 1,8 bilhão de reais. Com a discordância do Banespa, foi desfeito o pool. A intenção deles era fazer uma operação triangular, na qual eles ganhariam, através de aplicações no mercado financeiro, o equivalente a 3% do excesso de caixa gerado pelo pool de bancos. Há uma minuta de constituição de uma empresa para administrar o excesso de caixa que a Encol teria se o Pool se formalizasse. Jorge Washington de Queiroz e o diretor financeiro do BB Antônio Alberto Mazali seriam sócios da empresa que geraria estes recursos.

O senhor vai mover ação contra o Banco do Brasil?
Entrei em contato com um advogado que está estudando o assunto, mas também não conto com isso. Simplesmente quero fazer minha parte.

A falência da Encol e todas as complicações que se seguiram a ela foram os principais elementos que motivaram a criação e a adoção de medidas de segregação de patrimônio e patrimônio de afetação na indústria da construção. Você acha que tais recursos podem diminuir os riscos de problemas como o passado pela Encol ou ainda há o que ser melhorado?
A exemplo da lei de falência, mudaram também as regras e a legislação para compra e venda de imóveis. O seguro que garante a entrega do imóvel para quem comprou e pagou passou a ser obrigatório em todo o país. Minha expectativa é tirar disso uma lição para evitar que algo assim aconteça novamente. Só assim poderemos melhorar institucionalmente o país para que ele se fortaleça e galgue o lugar que merece no cenário internacional.

Após ter passado o que passou com a Encol, o que o senhor diria, como consultor de empresas e empreendimentos no ramo da construção civil, para quem não quer enfrentar problemas semelhantes?
O meu conselho é que o endividamento em capital de giro no setor de construção não ultrapasse 5% do patrimônio líquido da empresa. Além disso, as empresas devem investir em tecnologia visando a redução de custos e a melhoria da qualidade das construções.

Como está sua vida hoje?
Minha vida está muito boa, estou trabalhando muito, dando consultoria a várias empresas. Perdi todo o patrimônio com a falência da Encol e hoje vivo de forma modesta e muito feliz, aproveitando cada minuto e valorizando as coisas simples da vida. Os últimos oito anos eu dediquei a escrever, ao lado do editor Iron Junqueira, da Bremen Editora, o livro Encol, O Sequestro. A obra contém 351 páginas, onde relato tudo o que me aconteceu desde o nascimento à quebra da empresa. Nele apresento também os documentos que ratificam tudo o que lá está escrito.